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2013-05-15
百聯集團成立十周年紀實之二 整合篇

打造同分異構體 釋放潛能與活力 
黃巖 曲銘

    百聯集團是政府推動、市場化重組的巨型國有企業集團,當初,集團旗下有7戶上市公司,其中有5戶涉及同業競爭,百聯要實現“中國第一、世界一流”的愿景,必須大刀闊斧地進行整合集約。為此,百聯的決策者在聚焦發展的同時,對麾下上市公司進行“同分異構”大手筆的整合:一百股份與華聯股份,勢如破竹;聯華超市與華聯超市,酣暢淋漓;友誼股份與百聯股份,高奏凱歌……
    十年來,經過“三棒接力”,百聯上市公司資本整合重組在2011年宣告收官,集團內部的同業競爭成為歷史;而聯華與華聯、友誼股份與百聯股份的整合,更使被業界視作經典案例。
    古希臘哲學家阿基米德說:“給我一個支點,我可以撬動地球”。百聯集團決策者認為,要有力地撬動市場,先得進行內部資源集約整合,大膽改革不適應市場的經營機制、管理體制,這就是一個支點。
    百聯集團深入貫徹落實上海市委、市政府《關于進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》的精神,堅持創新轉型,著力推進理念現代化、經營集約化、管理信息化、機制市場化,不斷提高集團整體競爭力和影響力,不斷提升重點業態的市場占有率,著力建設一流的商貿流通企業集團。

資本運作乾坤挪移

    “一片遙遠的大海涌進耳朵”——那是希望改革的呼聲。
    百聯集團作為商業“國家隊”,自成立以來,始終在探索大型國企如何在完全市場化的商業競爭中確立和鞏固市場主導地位的路徑。其中,如何在旗下股份制上市公司層面有所作為,通過合縱連橫,發揮出最大的整合聯動效應,是百聯最高層領導一直思考的問題。
    對旗下股份制上市公司進行整合,毫無疑問是一塊難啃的“骨頭”:當時,百聯旗下的7家上市公司涉及A股、B股和H股,股份背景復雜,股權管理層級繁多;實行企業強強聯合,事關投資方以及廣大股民等各方利益,需要平衡好各方利益;與此同時,所謂整合,不僅是表現形式,更要在“靈魂深處”鬧革命,排除企業內部思想、觀念的障礙。不同的資本平臺、錯綜的產權結構、復雜的資產關系,以及隨之而來的體制、機制甚至法律的制約,這一切,使得整合步履維艱。
    然而,百聯集團沒有在巨大的困難面前卻步,他們以敢為人先的改革魄力、嚴謹細致的科學精神、進取務實的工作態度、庖丁解牛般的高超技藝,開創了中國商業上市公司整合合并的先河——
    一百股份、華聯股份成功牽手。2004年4月8日,第一百貨和華聯商廈同時發布公告稱,雙方分別審議通過了《關于上海市第一百貨商店股份有限公司與上海華聯商廈股份有限公司合并的議案》。根據該議案,第一百貨將以吸收合并的方式合并華聯商廈,合并后存續公司更名為上海百聯集團股份有限公司。
    這次合并,被業界認為是開創了中國證券市場上市公司吸收合并上市公司的先河。第一百貨和華聯商廈合并后,能夠減少同業競爭,充分滿足百聯集團內部業務流程重組和管理流程重組的需要,減少內耗,實現企業的集約化經營。而新公司采用“百聯”稱呼,意在打破原有藩籬,把企業統一到百聯的旗幟下,這也是百聯的鴻鵠之志。合并后,百聯股份成為百聯集團在資本市場上的全新平臺,集團內的有效資產逐步整合進入。
    聯華超市、華聯超市兄弟并肩。超級市場是百聯集團的又一主力板塊,是百聯搶灘國內市場、與外資超市貼身肉搏的先遣部隊,也是百聯經濟規模的重要增長極。百聯超商板塊集結了聯華超市、華聯超市、世紀聯華、華聯吉買盛、聯華快客、羅森等三大業態、六大品牌。其中,聯華超市股份有限公司于 2003年6月在香港主板上市,而華聯超市屬于A股。因此,將業態相近的聯華超市和華聯超市整合起來,雖然是百聯實現全國性大型流通集團戰略目標的關鍵一子,但也面臨著企業股本結構復雜、股權性質迥異等各種困難。對此,百聯集團在上海市委市政府、市國資委的關心和支持下,以科學發展觀為引領,把聯華華聯重組案作為“一號工程”。
    2006年,華聯超市退市,在資本層面破解了重組的技術難題;2009年,百聯超商事業部實行公司化改制;當年6月,聯華超市以約4.92億元人民幣收購華聯超市全部股權獲股東大會通過。至此,聯華、華聯重組方案經歷六年之久終于浮出水面,百聯超商資產整合取得了里程碑式的重大突破。
    聯華、華聯實施合并重組后,聯華超市新增門店550家,其中大型超市12家,超級市場320家,便利店218家。兩個企業聚優勢、強筋骨,大大提高了市場競爭能力。同時,雙品牌運作方式使得門店可以通過經營功能的重新定位避開同業競爭,形成錯位經營優勢。更為重要的是,聯華華聯兩家企業的供應商資源、商品組合資源、生鮮經營基地資源,以及信息技術和物流配送等整個供應鏈資源,全部實現了優勢聚合,綜合競爭優勢和抗市場風險能力大大提高,重組的優勢疊加效應凸顯。
    百聯股份、友誼股份喜結良緣。多年來,百聯集團一直在為內部資源優化、產業整合積極做準備,如何加強集團資源集聚、業態聯動和業務協同,以發揮資源效益的最大化,這是百聯集團決策層始終思索的課題。
    2011年8月3日,百聯集團通過資本運作,將旗下兩家上市公司友誼股份和百聯股份合二為一重組為友誼股份。同時,友誼股份以定向增發方式,向百聯集團發行A股股份收購上海第一八佰伴有限公司36%股權與上海百聯集團投資有限公司100%股權。重組完成后,友誼股份存續,百聯股份終止上市。如此,友誼股份成為國內資本市場經營業態最為齊全、綜合競爭實力最強的全國性大型商業零售行業的上市公司,其主營業務仍為零售商業業務,經營業態涵蓋百貨店、購物中心、奧特萊斯、大型超市、標準超市、便利店、家居建材店、網上商店等。而之后,友誼股份將適時更名為上海百聯(集團)股份有限公司,以新姿態重新登陸A股市場。
    為此,這一被市場解讀為“合并同類項”的重組顯得異常簡潔明快。重組徹底解決了兩家上市公司的同業競爭問題,提高了集團資產證券化比率;而完成重組后的新友誼形成多品牌、多業態的資源優勢,可以滿足不同客戶群的需求;加上統一新友誼的采購體系后,公司與供應商的議價能力也得以進一步提升,上下游資源逐漸體現出協同放大效應。正因為此,友誼股份在2012年獲得中國最佳董事會和上市公司百強榮譽稱號。
    三大資本整合戰役完勝,讓百聯集團陣容齊整、氣勢恢宏,為加速前行、搶占市場儲備了更強大的力量。

資源整合風生水起

    如果說上市公司的合并重組是百聯資源整合交響曲的嘹亮前奏,那么,持續推進的集約化管理則是一部波瀾起伏的動人樂章。
    零售業多元化競爭,其實質是資源整合能力的競爭。在進行上市公司整合同時,百聯集團也在對系統內的各種經營管理資源進行有序整合。
    聯華超市打造連鎖艦隊。百聯集團超商板塊以重組后的聯華超市為平臺,循序漸進地展開兩公司的業務集約化管理,夯實所屬大賣場、標超和便利店三大業態,把潛在的資源優勢轉化為市場的競爭力。
    2010年6月,聯華超市以上海聯華超級市場發展有限公司為重組平臺,合并了聯華標超、華聯標超和聯華加盟三大板塊的業務,同時將聯華江蘇公司的管理也納入該平臺。新標超體系吸取了各方優勢,成為中國連鎖標超業態規模、銷售、利潤最大的超商企業板塊。組織體系構建以后,聯華超市從業務流程、信息系統、管理模式、薪酬制度等方面加快重組整合。在商流整合方面,聯華將原商品管理總部、聯華標超商品部、快客便利商品部、聯華加盟商品部、世紀聯華商品部、華聯超市商品部,合并成立聯華超市商品管理總部,負責世紀聯華、聯華新標超的商品采購和管理工作,以及商品的推廣和營促銷談判。最終,聯華華聯兩家企業的供應商資源,商品組合資源,生鮮經營基地資源,包括信息技術和物流配送等整個供應鏈資源優勢全部聚合在一起,合并后的聯華超市在上海地區的商品采購超過100億元,采購規模位列行業第一,具有絕對優勢。
    友誼股份鑄建百貨帝國。友誼股份公司(即原百聯股份)大刀闊斧地推行集約化管理,在信息、財務、招商采購、人力資源四個方面實現資源共享。制度規范化、流程標準化、信息共享化、運營科學化最大限度地確保了旗下企業的低成本運作。例如,公司成立了招商采購總部,變原來的門店分散采購為公司統一采購。一方面,招商采購總部整合了供應商資源,提高了商品談判能力,從而在商品經營上加強區域競爭能力。目前,新友誼招商采購平臺擁有3000多家供應商,銷售占比達到50%以上的有近100家。另一方面,招商采購總部在拓展市場網點上發揮了巨大作用,曾在半年時間內就完成100萬平方米的招商工作。
    同時,新友誼股份利用平臺優勢,引進一大批世界知名品牌,提升自身競爭優勢。截至2011年底,友誼股份旗下的門店數量已達35家,建筑面積超過250萬平方米。通過旗下門店經營調整,一大批世界知名品牌與百聯成為合作伙伴,例如南方友誼商城在業內率先引進SK-II、SISLEY、資生堂、FANCL、TOMMY、雅格獅丹、K&C、CK等品牌。目前,有近280家國際、國內知名的品牌商和代理商與友誼股份簽訂了戰略聯盟協議。
    為進一步提高市場影響力,新友誼股份還進行了經營品牌資源的整合工作,尤以百貨業態中的東方商廈品牌連鎖化為突出代表。位于徐家匯的東方商廈,堅持高中檔的品牌經營方向,以禮品化經營為特色、以全方位服務為規范,秉持“禮在東方”的企業文化,2011年經營規模已達到19.46億元,利潤總額1.43億元,是上海商業的地標之一。而在消費者心目中,“東方商廈”也成為高檔品牌、優質服務的代名詞。為此,百聯集團在百貨業態的市場拓展中,以東方商廈為統一旗號,新開設了東方商廈青浦店、東方商廈嘉定店等門店;其他品牌百貨也在條件成熟后翻牌為東方商廈,例如將新華聯翻牌為東方商廈淮海店、一百東樓翻牌為東方商廈南京東路店、友誼百貨長寧店翻牌為東方商廈西郊店等,形成了“番號”統一,服務一致的百聯百貨大軍。
    第一醫藥組建強師勁旅。在百聯集團的指導下,百聯商業連鎖公司也對“第一醫藥”進行了股權重組。一醫股份擁有全國乃至亞洲最大的藥店――上海市第一醫藥商店,擁有50多年發展歷史的上海第一醫藥商店連續5年銷售突破2億元,成為全國近20萬家藥店中單店利潤最高、銷售最高的醫藥零售門店,并且創造了國內業內單店單日銷售的最高記錄。但“第一醫藥”沒有滿足于原有成績,而是在2006年順利完成股權分置改革,注入“匯豐醫藥”優質資產。2007年12月,第一醫藥股份公司新班子組建,“兩醫”整合正式啟動。一醫和匯豐聯手后,第一醫藥股份新增了匯豐幾十家網點門店,市場拓展能力、品牌影響力與輻射力明顯加強。一醫股份從強化質量管控、有利經營集約的角度出發,制定了新的統一編碼規則;還根據各成員企業經營需求,統一引進近770只新品,新增20家供貨渠道,集中采購規模效應初步顯現。
    百聯集團不僅在經營業務上整合,而且在管理上整合各種資源,體現集約成效。例如,集團資金結算中心在資金的集約化管理方面發揮了儲水池的功能。百聯企業眾多,閑散的流動資金匯聚起來是一筆可觀的數字。利用這部分資金,百聯憑借良好的社會聲譽和行業地位,與銀行廣泛建立戰略合作關系,積極靈活地開展資金業務活動,為各企業提供存貸服務,提高了資金利用率。

強化管控抓鐵有痕

    百聯集團深刻領會國企改革的意義,積極構建法人治理結構,推行市場運行機制、強化風險控制,提升基礎管理。十年來,百聯集團積極進行管理架構的層級收縮工作,強化管控,強調“有作為有所不為”,不斷梳理所屬企業,去枝葉,強主干,以此防治尾大不掉、效率低下、管理失控、風險叢生的所謂“大企業病”,保證企業健康成長。
    百聯成立之初,其管理架構主要是由百貨、超商、生產資料等八個事業部和人力資源、教育培訓等四個中心構成,俗稱“八路軍”、“新四軍”。經過一段時期運行,因層次多而弊端顯露。百聯集團為完善管控模式,果斷決策,將事業部轉為法人治理結構的公司制。這一改革理順了資產與管理關系,達到了扁平化高效管理的目的,政令暢通,并充分調動經營者的積極性,責、權、利分明。例如,百貨事業部和購物中心事業部合并后,有利于業務集約管理及組團式拓展市場;再比如,實施人力資源中心和企業清理中心合署辦公后,教培中心和物資黨校實行管教合一管控模式,使得管理集中有力,節省資源。
    百聯還按照“橫向收縮跨度、縱向壓縮層級”的工作要求,圍繞做強做優集團三大核心業務的目標,推進集團從一些“有所不為”的領域有序退出,減少非主業企業數量、縮減企業層級、收縮行業范圍,推動資金、人才等各類資源向主業集中傾斜。例如,旗下物貿股份按照集團精神,以“長期堅持、聚焦重點、層層推進、追求實效”為管控目標,收縮戰線,突出主業,做大經營規模,做強核心業務,做優服務貿易。通過“關停并轉破租售放”等形式,減少虧損企業,有效止住“出血點”。2007年以來,物貿股份加大調整清理步伐,先后整合退出60多家企業。而圍繞汽車、能源、金屬三大核心業務,物貿股份通過工業與貿易結合、貿易與物流結合、經營與市場結合、營銷與服務結合、傳統與創新結合,走出了一條物貿企業的發展新路。通過10年發展,物貿股份的經營規模從2000年的18億元達到2012年的超過830億元,不僅成為支撐百聯集團的重要一極,也成為上海現代服務業的重要勁旅。
    此外,百聯當家人高明、精明的理財,爭取資本回報率最大化。為理順資產關系,創造條件推進輔業整合和剝離工作,集團成立了資產管理部,制定了《非主業企業調整三年計劃》。百聯資產經營管理公司、百聯置業公司等企業主動處置零散、低效資產,集約資源配置核心主業,加大房地產管理力度,加快處置低效存量資產,通過盤活資源,獲取了大量資金。
    針對旗下企業眾多、品牌眾多,廣大市民對百聯總體認識尚不清楚的現狀,百聯集團也從2006年開始大力推進百聯司標統一店招工作,擴大百聯品牌的社會影響力。當時,百聯所屬數千家門店(包括全國各地門店)一起“改頭換面”,紛紛打出鮮明的百聯司標。“忽如一夜春風來,千樹萬樹梨花開。”市民們驚訝地發現,百聯擁有如此廣泛的市場影響力;而統一司標店招后,也讓千萬百聯人的心更齊、更自豪,凝聚起了快速發展的精神動力。
    在經營業務的管控上,百聯集團的一大有效舉措就是持續多年開展“強店戰略”。集團強化對所屬企業和門店的管理,通過加強經營集約、商品經營、供應鏈建設、培育旗艦店及樣板店等方式,促進企業和門店的干部員工采取各種方式和手段提高經營水平,提升經營績效,不斷增強集團連鎖經營、商品經營、顧客服務、供應鏈管理等內涵提升能力。同時,百聯集團高度重視經營管理工作中的風險防控。其中,百聯審計中心良好地履行了集團經濟運行中的監督管理與服務職能,近三年審計的項目涉及企業836戶,發現問題及重要事項揭示640條,提出各類管理建議263條,幫助企業強化管理,促進企業健康發展。這些成績也讓百聯審計中心連續多年獲得全國內審先進集體榮譽。

運籌帷幄描繪藍圖

    通過多年努力,百聯集團主業更加清晰,目標更加明確,下一步的大發展藍圖也呼之欲出。
    百聯集團的核心業務包括超商、綜合百貨和生產資料貿易三大板塊,培育業務包括物流配送、商業置業、電子商務、金融服務四大板塊。
    經過企業重組,資源整合,集團三大業態企業在財務狀況、償債能力、運營效率、盈利規模等方面都將處于行業領先水平,尤其盈利能力和資產規模將大幅提升,充分發揮百貨、超市兩種業態的聯動優勢及協同效應,實現商業資源一體化,為今后快速健康發展和進一步做大做強夯實了基礎。 
    百聯集團還清醒地意識到,整合內部各種資源是一個長期的任務,在加快外延發展的同時,必須深化內涵提升。在國家“十二五”規劃的大背景下,百聯集團認真研究、精心制定了自身發展的“十二五”規劃,并廣泛聽取各方專家意見,制定了2012年至2014年的三年行動規劃。
    百聯集團三年行動規劃白皮書指出,將堅持全國戰略。按照“集中度”和“重點區域”的原則,不斷提高外延增長的速度:深耕上海市場,進一步鞏固在上海市場的龍頭地位;加快開拓泛長三角市場,進一步確立和鞏固集團在泛長三角市場的優勢地位;在全國部分重點城市形成一定的市場影響力,到“十二五”末,百聯集團在上海以外地區的銷售占比由“十一五”期末的20%左右上升到40%左右。規劃還指出,在“十二五”發展時期,百聯集團超商業務要保持中國快速消費品百強前三地位,百貨板塊保持國內行業前三的市場地位,生產資料貿易業務保持全國省市級物資集團前三的地位。

(此文原載《解放日報》2013年4月26日第4版)

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